oc是什么意思,互联网大厂OC什么意思

oc是什么意思

OC是“Over Clock”的首字母缩写，即“超频”的意思。 在行业内，显卡型号中带有OC的，通常表示该型号显卡是厂家预超频的。即该型号显卡出厂频率比芯片厂商（NVIDIA或AMD）发布的公版卡频率更高，性能更强。 比如，NVIDIA公版980Ti GPU频率是1000(base)-1076(boost)MHz，而某品牌980Ti至尊OC的GPU出厂频率为1253(base)-1355(boost)MHz。相比于公版卡而言，频率提升了20-30%。

互联网大厂OC什么意思

我们经常在招聘中见到各互联网大厂招聘OD、OC、TD，各种D是什么意思你知道吗？ 组织发展是今年当之无愧的热门职位，高频地出现在各大招聘网站上，根据各大线上招聘渠道的不完全统计，目前全国范围内共有200个年薪在50-100万的OD相关的岗位需求，小编也注意到，相似类型的岗位中，OC、 TD的招聘需求也不少。

问题来了，OD、OC、TD都是些什么鬼？

1 OD、OC、TD是什么？ OD，组织发展（organization development）；OC，组织文化（organization culture）；TD，人才发展（talent development）。

OD（组织发展），是指通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。

TD一般归入人才管理的范畴，人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

我们所说的人才管理工作主要指人才的选育用留，但是这些工作一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体包括胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

去年，京东提出了要建立价值契约的钻石型组织，组织的结构图长这样京东 · 价值契约的钻石型组织 这个组织模型在组织、人才、文化三个抓手同时着力： 1、从文化层面，隆雨提出塑造有独特DNA的企业文化、领导力文化和团队文化，把有共同价值观的人才吸引到一个平台上。

2、从人才层面，运用科学的评估方法和体系化的培养手段，为企业不断储备与加速培养支持未来业务发展的人才。

比如，京东有自己独特的人才管理理念，“七上八下”原则（80%的管理者由内部培养，候选人达到70%的准备度即可任用）提倡大胆启动新人，“人才开放”原则鼓励人才在内部健康流动。

京东开发的智慧人才管理系统，可以基于大数据的深度挖掘进行人才预测分析及智能推荐，让人才资源变得“可见”。

3、从组织层面，隆雨说组织要更加透明，建立一套科学、公平、开放的管理机制，促使大家为同一个愿景而努力；组织要更加灵活，创造一种良好的氛围和机制，给予年轻人加速成长的平台与自我发挥的空间。

这个组织结构图的源头是是刘强东提出组织向“积木型”嬗变的构想后，隆雨对未来12年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写）：基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。

OTC对应的也就是OD、TD、OC，从三者的分工来看，OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。

从三者的分工看，OD在组织建设领域，聚焦组织诊断、组织设计与组织效能；OC在文化建设领域，围绕文化诊断、文化澄清与文化落地；TD在人才建设领域，聚焦人才规划、人才盘点与人才开发。

通过在这三个领域的实践，帮助组织打造组织能力。

3 OD、OC、TD在做什么？ 沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题： 一是面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；二是为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。

OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部的组织持续发展的问题，通过解决问题、决策、沟通，促使企业组织结构和组织任务相互配合，落地战略，帮助业务发展 OD的工作内容大致可以分成三个部分： 1、组织定义及组织管理 通常情况下，规划化企业实施组织发展更具意义。

因此，组织发展的首要工作是对公司内部的组织进行分层、分类，并进行组织定义。

比如，对于集团化的企业，需要对子公司进行分层描述；对不同规模、不同发展阶段的下属组织（包括子公司、事业部、区域等）进行分类，并进行组织定义和明确分类标准。

在对组织进行分层、分类和定义的基础上，要设计组织新设、取消、合并、变更等活动的机制和流程，对组织进行规范化管理。

2、组织分析及组织诊断 组织发展部门，要定期的对公司所定义的组织进行组织分析，分析的数据包括组织业绩、组织规模、组织层级、人均效率、组织架构、流程信息等，以判断各个组织是否在良性的发展轨道上。

在做组织分析时，需要将组织的各类数据进行横向对标、战略对标和外部对标，以使得数据更具说服力。

对于识别出来的组织问题，要进行深入分析和诊断，确定产生组织问题的本质原因，并为组织提供改善建议。

3、组织学习及组织变革 支持组织持续改善的基础在于组织的持续学习。

组织学习包括两个部分，分别是组织领导力和组织管理优化。

组织管理优化，是对组织的架构、分工、制度、流程和信息等进行持续优化，以适应组织快速发展的要求。

另外，组织发展部门还需要承担组织变革的推动工作。

通常情况下，跟随公司整体的战略周期，公司整体的组织需要做周期性变革，这类变革是总部发起的，需要各层级组织配合实施。

而TD侧重于人才管理体系的构建， 某公司对TD的职位描述 一般来说，TD主要的工作有三部分： 1、胜任力模型搭建/任职资格体系 胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。

而针对不同的职类和岗位，则要基于对组织能力的分解而形成。

在操作过程中，具体的实施步骤如下表所示：2、人才盘点 人才盘点不只是对员工进行盘点，而是上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围而做的。

人才盘点到底盘什么，以发展的视角来看，过去，当下，未来。

整个组织，从过去走到现在，公司的人才经历了什么样的过程；当下的人才又是一个什么样的状态，手里有什么牌，我们还缺什么牌，怎么出牌；朝向未来，基于业务的发展方向，基于愿景，还需要补充什么样的人才，需要具备什么样的胜任力，都是需要去盘点的内容。

3、领导力培养 当我们通过人才盘点，发现组织在人才结构、人才的胜任水平如何之后，就可以采取不同的培养手段。

管理学者罗伯特·卡茨提出的经典的管理者能力模型是：管理者需要三方面的能力——技术能力、人际能力和概念能力。

通过对中国、美国、印度三国相关管理人员就 “你如何成为领导者” 这一个问题的调查，发现：在中国比例最高的回答是“我是最优秀的技术专家”，这表明在中国，公司会因为一个员工的技术能力不错而将他升入管理层。

但是仅有技术能力还不够，还需要去梳理基于不同的管理场景，我们需要什么样的管理动作，基于不同的管理动作，去设计不同的培养体系和项目。

而组织文化是用于打造高绩效、执行组织战略的凝结剂，OC的主要工作就是结合组织发展的要求，创建多场景的文化推广活动，打造与业务和组织配套的文化体系。

以某公司的OC的要求来看，某公司OC的职位要求 所以，OC专家是靠数据化、平台化的方式测量组织温度，围绕一些重要的富有仪式感的活动和关键场景，设计并实施有温度、渗透企业文化的宣传活动，沉淀出有特色的文化产品。

OD、OC、TD这三个岗位对任职要求也非常高，可能我们走到OD、OC、TD还需要一些成长的时间。