证明你的价值,拿业绩证明你存在的价值

证明你的价值

是的、被人需要，一个人真正的价值才体现出来。很多时候，我们会去努力提升自己的技能，不断修行精进，它提高了我们被人需要的机率。所以在工作中，不要怕被同事需要，同事需要你，这说明你还有价值，你没有价值，就没有朋友，就没有存在感，就会被别人瞧不起

拿业绩证明你存在的价值

一、外包思维试想一下，如果我们不把自身所在的部门看成事务性部门，而看作是企业花钱雇来的外包企业，会是怎么一番情景？研发部把自己看作“研究所”，生产部把自己看作“外包工厂”，人力资源要把自己看作“人力资源外包公司”，财务部将自己看作“财务咨询公司”。

所以，各个部门都要具有“外包思维”，即各部门不再把自己看作企业的任务导向的职能化的事务性部门，而要把自己看作企业领导团队为了实现战略，而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。

前端的业务部门通常比较能够容易接受这种外包的观点，因为他们天然就有外包的特点。

但越往后端的部门越难以理解。

在这种思维之下，所有部门每年都要向最高管理层说清楚、到明白自己部门的价值，而且必须用逻辑的、量化的指标，不然不会得到认可，来年也就不会再有外包的生意，公司可能会招来另外一家更好的外包公司来替代你。

既然部门负责人要将自己的部门视作外包团队，就需要回答下图所示的问题：

如果能说清楚，说明这个部门的生意模式是清晰的；反之，如果说不清楚，就说明这个部门还没有说清楚自己的生意模式，或者该部门在公司的定位以及存在的价值是不清楚的。

一切皆“生意”，不仅是针对外部，针对同样如此。

所有管理者都要站在生意的设计、生意的发展、生意的交付、生意的提升这一条主线来展开工作。

以培训部为例，我们来探讨培训部的生意模式：培训部门的客户是谁？有人说员工、有人说是业务负责人，到底是什么？如果我们要判断谁是培训部门的客户，就要从三个标准出发：是否是公司战略结果的责任主体？是否能提出系统化地培训需求？是否能够对培训部门的工作进行年度以上的评价？可见，符合这三个条件的，只能是部门负责人。

培训部的产品是什么呢？不是课程、不是学员，而是“合格的员工”。

“合格的员工”由谁来提供？一，由招聘部门来提供“原材料”；二，由培训部来负责“过程的生产加工”；三，交给业务部门去负责“关系保有”。

那么，交付的标准是什么呢？当前很多公司面对培训部是没有标准的，培训部认为我培训完了、考试合格了、发了证书了，就算工作完成了，但大多数时候，业务部门和领导是不满意的。

因为他们要的，是能够在岗位上完成岗位的任务和目标、并且能够运用相关指标不断提升的员工，这样才算合格。

如何避免这种情况的发生呢？作为一门生意，培训部在实施培训之前，应该主动去找内部客户，讨论产品的交付标准，只有标准确定清楚了，这个生意才能做好、做长久。

同样地，当培训部确立了自己的生意模式以后，也是需要与客户去讨论自己团队的利益机制设计：做得好，需要他们给自己团队提供什么样的绩效评估；做得不好，自己团队将承担什么样的责任。

培训部带着与“客户”确定好了的“合格员工”的标准，对全体员工进行盘点工作，目的是找到那些“不合格的员工”，因为只有“不合格员工”的存在，培训部才拥有了生意的机会，将“不合格员工”变成“合格的员工”就变成了培训部重要的工作职责。

当一个部门负责人自己都说不清楚职能生意的价值，就不要指望他人帮助你说清楚，到了年终分配奖金的时候，你也拿不出有力的证据证明你的价值，通常被领导和其他部门“象征性”地分一些，这种方式会让自己和团队成员得不到工作的尊严。

二、公式思维为什么说一年到头来，工作的价值说不清楚？很大程度上在于我们说不清楚“过程”。

大多数人每天忙忙碌碌，却不知道自己手里做的事情和目标达成之间的关系到底是什么？所以说，这里存在黑洞。

很多时候，我们会陷入一种语文式思维：做了这件事情，可能有效吧；不知道，做着看吧，但也不能保证……反正模模糊糊，说不清道不明。

而与语文式思维相对于的是——数学式思维。

数学式思维可以简单理解为：把业绩结果或目标用加减乘除的公式来表达。

举例说明，比如一个五星级酒店的会议销售。

在年初老板下了指标之后，他通常情况下会着急找策略、要预算，甚至有时候会找一大堆完不成的借口。

但即使他拼了命的去干，一年到头来业绩结果可能达成，也可能达不成。

但如果尝试用一个业绩驱动公式，把业绩结果表示出来，达成的概率就会大幅提升：会议销售额=潜在客户数×一次成交率×客均需求数×合作转化率×次均参会人数×人均消费额。

只要他想方设法让这些驱动要素达标，那么最终会议销售额的达成就成为必然。

这个数学公式有几方面的价值？1.找到关键过程指标这个公式的最大价值，是找到部门的关键过程指标，即工作的抓手、任务的依据。

一个员工每天做的事情可以有很多选择，为什么选择做A，不选择做B呢？这个依据就是驱动要素。

凡是跟提升这些指标无关的事情，我们都可以选择不做，凡是有利于提升这些指标的事情，我们都要把它作为重点工作。

找借口有个什么好处呢？心理安慰，原来目标没有达成不是我们的错，都是这些外界影响因素造成的。

但确定业绩达成的公式之后，就会发现：我们不再聚焦外部的影响因素，而是内部的“驱动要素”：做什么才能让业绩达成。

驱动要素具有稳定性、可控性、结果性和可测量性。

3.实现业绩达成可持续有时候，员工业绩好领导也犯愁，他愁的是什么呢？他这个月的业绩表现，是瞎猫碰上死耗子——赶巧，还是实力使然？这样的业绩能延续下去吗？所以，无论是总结还是计划，比起亮人的业绩，领导更看重的是业绩达成的“证据链”。

三、写在最后总的来说，方法一临时抱佛脚，可以在年度总结中市场找到部门的生意模式、数学公式，呈现一年工作的价值点。

方法二在明年的工作计划中，尝试给自己列一个数学公式，确保自己忙到点上，给领导吃一颗定心丸。

这两种思维方式，归根结底我们要弄清楚“目的”和“手段”之间的关系。

回过头来看，年度汇报也是一种手段，是帮助我们复盘和计划的手段，是为了实现目标，达成业绩。

很多人以为找到一个好的模版，就可以做一个很好的工作汇报。

但实则不然，这样的想法忽略了年终总结和计划背后的底层逻辑，以及做这件事的目的。

根儿上，还是要回到我们如何思考企业战略、部门目标以及个人考核之间的关系。