抵制唯颜值畸形文化,畸形的企业家培训文化

畸形的企业家培训文化

企业培训，本是企业提高人力资源素质和强化企业核心竞争力的措施之一。

然而，目前很多企业组织实施的培训，却显现出这样一种事实：真正领悟培训指导者少，“克隆”形式者居多。

不少企业仍对培训的效能持一种半信半疑的态度;而在那些认可了培训价值的组织内，也还常发生这样的情形：公司总部认为：“不管从国外引进多好的培训范本，到了中间管理层就是贯彻不下去”;中层管理人员则说：“现在工人的素质真差”;一线工人则埋怨道：上面思路不明，他们生病，却让我们吃药“”。

结果，用心良苦的培训换来的却是几乎所有人的不满。

之所以出现这种畸形，是因为组织培训走入了某些误区。

主要表现为以下几个方面：一、培训没有多大用，只是白白浪费钱持这些观点的人并未真正认可培训的价值，培训对他们而言只是迫不得已而为之的事。

这种现象在不少民营企业还颇有市场。

有的民营企业家甚至公开宣称：我虽然文化低，但手下人都是大学生。

三条腿的青蛙不好找，两条腿的人满大街都是。

现在每年高校毕业生都几十万甚至上百万，用人完全可到人才市场上去找，投入资金培训实属不必要的浪费。

“与之形成鲜明对照的事，在现代经济发达国家，很多企业家都把“设备维修加工人员的培训等于利润”当作座右铭。

他们认为：通过培训提高了技术素质和操作技能的劳动力，是将新技术的能量和效益转化为现实生产力的关键。

二、培训太费钱，组织负担不起有的企业一旦经济效益不太好时，就因资金不足而尽量减少培训或者干脆不培训。

其实这种做法是对培训的误解。

为了减轻企业的培训负担，同时也为了刺激员工的学习主观能动性以及将员工与组织的发展紧密捆绑在一起，现在不少组织采取“员工与组织共担培训费用”的方式。

如果员工通过培训，取得相应资格，组织可报销全部或绝大部分费用;如果没有取得相应资格，则由员工承担全部或绝大部分费用。

客观地讲，这是一种很好的利益风险分享机制。

三、培训不合算，给别人做嫁衣不少企业的管理者常处于一种两难境地：不培训，人员素质跟不上，影响组织效益;培训后，员工又不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司，甚至跳槽到竞争对手那里去。

这种困境常成为管理者们不主张培训的堂而皇之的“理由”。

实际上员工真正流失的原因并不在于培训。

据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通等问题。

总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽是因为接受培训所致。

凯斯通公司的杰克·麦克高文说：“你越培训员工，就越能出业绩，业绩越好，员工就越想留下来。

”从另一角度看，如果不培训，尽管可以节省所谓的“为他人做嫁衣的冤枉钱”，但是由于员工长期处于心态不稳定、知识不足、技能不熟的状态，低质量和低效率是自然而然的事情——这同样也会使组织花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过细水长流日积月累地“花”着，不显山露水而已。

四、培训是灵丹妙药近几年，我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的管理人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们”，恨不得用两三天时间就使管理人员从素质到精神面貌发生根本变化，把培训工作当作包治百病的“万灵药”，希望药到病除，立刻为企业创造绩效。

然而，“十年树木百年树人”。

培训所传递的能量，要通过受训人员的消化吸收才能反映到工作中去，这不仅需要一个实践过程，而且还离不开企业整体的同步环境。

作为企业人力资源开发的一部分，培训的作用，是在这个大系统的前提下发挥作用的。

在期望目标上对培训功能与作用的夸大，必然导致对培训“失望”的结果，进而会走向另一个极端。

五、单位现在效益好得很，不需要培训有的企业管理者认为企业效益好时不需要培训。

然而，今天的效益好，并不能保证明天的效益好。

据统计，世界500强企业，平均寿命为30年左右，美国80%的新企业在第二年就宣布倒闭。

因而在组织经济效益好时，适当加强培训恰恰是为了保持组织可持续发展的长远之计。

而且加强员工培训，能使企业的经济状况更好;而由于缺乏员工培训，可能会使员工的不适应增多，导致组织经济效益的下滑。

六、现在生产任务忙得很，没有时间搞培训这是一种十分严重的错误，也是最常见的推托之一。

“磨刀不误砍柴工”的道理是人尽皆知的，而且培训形式是多种多样的，如果确实生产任务很紧，可以采用在职培训。

例如，安徽江淮汽车厂“40+4”的培训模式就很有特色，该厂规定每个员工在完成每周40个小时的工作外，还必须参加4小时的学习培训。

该厂厂长说，几年前他上任时，感到的最大的压力是企业一系列管理方针贯彻不下去，原因是干部的知识水平普遍偏低，思想僵化，管理层都难以接受，基层员工就更无法执行了。

而现在则不一样了，经过几年的培训，员工整体素质发生了变化，不仅高层决策能够顺利贯彻下去，而且很多的创意都来自于企业内部员工。